管理不是解决问题 而是利用机会

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解决问题在本质上只是一个效率改善的问题，是为了“正确的做事”。

一些管理者总是很忙碌、敬业，他们掌握的管理方法也很丰富、先进，但是企业的经营业绩不尽如人意，甚至导致企业经营失败。以致于有人问：为什么现在的管理者在总体上技能越来越强，地位越来越高，破产或关张的企业反而越来越多？

 

实际上，彼得·德鲁克曾指出管理者忙于解决的是早已存在的问题，是企业“如何做”的问题，而对管理者来说最重要的、常被忽略的是考虑和决定企业“做什么”的问题。

这种现象不仅存在于陷入困境或濒临倒闭的企业，也存在于屹立潮头、引领风骚的企业；不仅存在于初入市场、崭露头角的创业型企业，也存在于历史悠久、持续成功的领导者企业。

管理者的认识误区与行为陷阱

在传统的观念中，管理就是解决问题。由于问题与目标相伴相生，因此解决问题就成为管理活动的重中之重，甚至被视为管理者的全部职责。

美国企业史学家小艾尔弗雷德·钱德勒研究发现，现代公司的一个重要特征是职业经理人取代了公司所有者，成为公司的管理者，而职业经理人的职责就是解决公司在经营活动中出现的问题，使之得以持续、顺利地经营下去，而不是规划、设计这个公司。

这意味着，管理就是解决企业经营活动中的问题，这也是管理者最重要、最核心的工作。

对管理者而言，有些问题是很明显的。例如，员工出现迟到早退的现象，那么管理者自然认为企业需要加强管理了。同样，如果在经营过程中出现员工流失、高管辞职、产品质量下降、生产成本上升、销售收入滑坡、市场份额萎缩等现象时，也意味着管理者需要采取措施。

但是企业中存在的有些问题常是模糊不清的，或者管理者对问题性质的认识存在分歧，甚至连问题是什么都没有达成共识。在此情况下，内尔松·雷佩宁明确指出，“你想解决什么问题”是企业经营中最具威力的一个问题。

正是对管理存在这样的认识误区，管理者往往掉入行为陷阱不能自拔。这是因为管理者需要投入大量时间和精力来解决各种各样的问题。彼得·德鲁克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始，因为管理者的时间主要是由别人支配的。

例如，当下属通过不同方式和途径向管理者汇报请示时，管理者就必须花时间来接待和处理。需要说明的是，德鲁克所说的掌握时间，是指管理者必须保证有一定的时间用于思考对企业来说什么是“正确的事”，而不能将所有时间消耗在解决问题上，即让企业“正确地做事”上。

这些管理者一般很少有时间仔细思考、系统分析，因为他们的时间经常被企业中各种事务所占用。

在实践中，有许多原本是下属负责解决的问题，但当下属向管理者汇报请示，管理者表示要考虑一下时，那些问题往往就转变成管理者的问题，管理者不得不因此付出时间和精力去解决。

但是，许多问题无法从根本上解决，只能在一定程度上缓解，或只能取得阶段性成果。更令人头疼的是，这类问题还会反复出现，甚至会越来越严重。

这样，管理者不得不陷入纷繁复杂、无穷无尽的事务当中，终日疲于应付，显然他们跌入了行为陷阱，很可能还不自知。在这种情况下，管理者自然就不会去做那些对企业生存和发展来说真正重要的事。

“解决问题”不等于创造成果

什么是对企业生存和发展来说真正重要的事？答案是：创造成果。管理学有一个基本的、未被人们认识或忽略的原理就是“成果在外部”。要理解这一点，就必须理解什么是企业。彼得·德鲁克认为，认识企业，首先要认识到企业经营的目的在企业之外、社会之中。

具体来讲，企业经营的目的就是：创造顾客。衡量企业经营是否成功的一个标准为顾客是否愿意购买。因此，要创造顾客或者让顾客愿意购买，企业就必须满足顾客的需求，即创造对顾客有用的成果。

但是，“解决问题”并不是创造外部成果。

第一，所谓“解决问题”，解决的只是企业内部的问题

尽管“解决问题”是为了创造外部成果，或者是有利于外部成果的创造，但是其本身并不是创造外部成果。

例如，员工流失、高管辞职、产品质量下降、生产成本上升、销售收入滑坡等，这些都是企业内部的问题。也许我们可以说，如果不解决这些问题，企业是无法创造外部成果的。但必须强调的是解决这些问题只能解决企业在创造外部成果中的障碍和缺陷。

第二，所谓“解决问题”，解决的只是管理者自身的问题

管理者是为企业服务的，他必须对企业的经营业绩负责。一方面，管理者为了激发和维系企业成员的合作意愿，指导和协调企业成员的合作行动，需要制定企业目标，凡是影响企业目标实现的障碍、缺陷就成了“问题”。

另一方面，企业目标也是对管理者进行管理的有效工具。在企业中的目标管理，主要目的之一就是为了获得管理者的工作动力和承诺，并通过目标的实现程度来衡量管理者的管理水平和绩效。如果管理者不能解决这些问题，帮助企业实现目标，那么他就是不敬业、不称职的。

彼得·德鲁克指出，在一个工商企业中，管理者只能以他创造的经济绩效来证明他的存在和他的权威是必要的。如果企业经营业绩不佳，通常的做法是撤换管理者，而不是撤换企业的员工。所以管理者“解决问题”，实际上是在解决自己的问题。

第三，从顾客的角度看，“解决问题”与顾客并没有直接的关系

换言之，在“解决问题”的过程中，顾客并没有得到任何成果。企业必须清醒地认识到，顾客购买的不是产品或服务，而是需求的满足。甚至在管理者看来是非常好的产品，若不能满足顾客需求是无法使顾客产生购买行为的，即无法创造顾客。

因此，企业的产品是如何生产出来的、生产过程是否顺利、成本控制是否有效等问题，都与顾客没有直接的关系。尽管有很多因素影响顾客购买行为，但在顾客看来，他的购买行为只取决于企业的产品能否满足自己的需求，这就是所谓的“顾客专制”。

尽管企业内部的所有经营活动都是为了创造外部成果，但是正如彼得·德鲁克所说，“成果并不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事”，“决定企业付出的努力能否转化为成果的只能是企业外部的人”，即顾客。

第四，从社会的角度看，社会正是因为企业能够创造经济成果才把资源交付给企业

一个企业要想持续、顺利地经营下去，必须争取社会资源的投入，这同样是企业间竞争的重要内容，只不过这种竞争发生在要素市场上。

对企业而言，“解决问题”意味着资源投入，即产生了成本，这些成本能否产生收益还有待于实践的检验：只有当顾客购买了企业的产品，顾客的需求得到满足，企业经营才算是创造了成果，投入的成本才能转化为收益。

亚当·斯密指出，人们出于利己心而开展商业活动，最终将促进经济社会发展，尽管这不是他们的本意。

将资源分配给“利用机会”

一个企业要获得自身的生存和发展，就必须完成企业使命。企业使命是一种抽象意义上的任务陈述，一般不涉及具体的产品或服务。

例如，沃尔玛的使命是“为百姓提供购买与富人一样的东西的机会”；惠普的使命是“创造信息产品，提高人类效能”；中国移动的使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁”。

企业使命是从目标顾客的角度出发，对企业业务经营高度概括和精巧凝练，以明确经营方向，界定经营范围，理解经营意义，通常包括“做什么”和“为什么”两个方面，前者是对企业业务经营活动的抽象描述，而后者是对企业业务经营宗旨的阐释，反映了企业业务经营的核心价值理念。

要完成企业使命，企业就必须作出正确的业务决策。彼得·德鲁克认为，在企业的各种决策中，真正重要的是战略决策。所谓战略决策，就是在企业与其环境之间建立有机联系，这是企业战略理论自诞生以来一直遵循的内在逻辑。

而“做什么”正是在企业与其环境之间建立有机联系的决定因素。这是因为一方面，“做什么”表达了企业对其所处环境的承诺；另一方面，“做什么”决定了外部环境将从企业那里获得什么样的成果。在企业使命的构成要素中，“做什么”是一个不断变化的要素，而“为什么”是一个恒久不变的因素，二者构成了对立统一的阴阳两极，它们的交互作用促进了企业的生存和发展。

由于外部环境是不断变化的，因而“做什么”也是不断变化的。但是，无论“做什么”如何变化，回答“为什么”的企业核心价值理念是不会变化的。例如，阿里巴巴无论是“线上业务”，还是“线下业务”，抑或是“线上到线下业务”，其宗旨都是为了“让天下没有难做的生意”。

要作出正确的业务决策，就必须发现和把握外部环境中的机会。企业必须认识到，外部环境是不断变化的，因此企业需要不断改变方法和途径来完成外部环境赋予的任务。这就意味着，企业的业务经营是一个不断演化的过程。一旦企业作出关于业务经营的决策，该决策就已经开始过时了。

然而，管理者往往因为缺乏这方面的意识使企业陷入困境。尤其在企业当前经营业绩比较理想的情况下，管理者会认为，当前理想的经营业绩证明了企业的业务决策是正确的。如果有必要只需作些相应的调整即可，根本不必担心决策过时。

其实，当前的经营业绩是由过去的业务决策所带来的，而未来的经营业绩取决于现在的业务决策。因此，企业如果不能根据今天的环境变化作出新决策，明天就会成为“温水中的青蛙”。许多曾经的行业霸主，如摩托罗拉、诺基亚、柯达的命运正是如此。

管理者只有将资源分配给机会，才能创造出成果。由于成果在企业外部，因此，对企业而言，环境变化并不是问题和威胁，而是新的业务经营机会。

例如，IBM从世界最大的计算机公司转型为不生产计算机的公司；通用电气公司从制造型企业转型为服务型企业，现在又准备回归制造业。企业都要完成外部环境赋予的任务，而这就需要落实到具体的业务经营活动上。

因此，企业只有将资源分配给“机会”，才能创造出“成果”，这是企业应做的“正确的事情”；“解决问题”在本质上只是一个效率改善的问题，是为了“正确地做事”。从企业经营的逻辑来看，“企业首先需要的是效果，然后才是效率”。因为没有效果的效率是无意义的，而没有效率的效果是不经济的。