舍弗勒：打造自驱式成长型组织

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舍弗勒在我们生活中扮演着“隐形冠军”的角色：汽车、新空客飞机、伦敦眼、高铁、风力发电机……它们的建造，都离不开舍弗勒产品。

作为一家全球性的汽车与工业产品供应商，舍弗勒在超过50个国家设有200多个分支机构。进入中国26年以来，舍弗勒已成为中国汽车和工业领域的重要供应商和合作伙伴。2020年在新冠疫情的影响下，舍弗勒依然取得了不错的成绩，在其集团四大区域中，大中华区业务复苏最快，全年增长8.7%。

 

当被问及舍弗勒最大的核心竞争力是什么，舍弗勒大中华区首席执行官张艺林博士直言——“是我们的员工”。那么在舍弗勒，人才是如何驱动业务发展的？舍弗勒有着怎样的人才管理之道？近日，笔者与张艺林博士和舍弗勒大中华区人力资源高级副总裁刘敏女士进行交流，了解舍弗勒快速成长背后的人力资源管理经验，挖掘这家家族企业基业长青的有力支撑点。

 

全员参与 让企业文化“掷地有声”

 

众所周知，激活企业员工的关键在于从文化价值观入手，将员工的个人成长、价值追求与企业自身的理念、愿景结合起来，最终成就个人和组织的共同发展。

 

“舍弗勒的核心价值观——长远、创新、卓越和激情，是我们行为的指导方针。这些价值观确定了我们重视什么人，提拔什么人，重用什么人。企业文化的一致性很重要，需从领导层开始贯穿整个企业。”谈到舍弗勒的价值观，张艺林博士深有感触。

 

对于很多员工来说，企业文化往往“束之高阁”、十分抽象，即便公司的文化墙上贴满了大大的标语，可能与自身的联系相去甚远。与一般企业不同，舍弗勒的企业文化却能够被有效感知，深入地被渗透，并能帮助企业创造对员工的感召力与凝聚力。

 

舍弗勒集团定义了企业的核心价值观、领导力典范和员工行为典范。针对这些文化要素的关键词，舍弗勒集团每年举行“舍弗勒奖”的评选，评选方式完全转变为自主推荐，为员工提供展现自我的平台。舍弗勒集团还设有专门的评估委员会，根据每个价值观要素的要求，进行层层评估，最终选出最佳典范，并公示给所有人。整个过程公开透明，让大家心服口服。

 

此外，舍弗勒大中华区也针对奖项开展多样化的宣传形式，向全体员工广泛征集故事，再把这些视频故事通过内部平台发送给所有员工，并通过点赞投票的方式让更多员工参与其中。据刘敏女士介绍，“评奖”在大中华区已持续进行了很多年，最近一年参加故事征集的人数多达1300人。“通过这种方式，可以激励更多的人朝着公司价值观方向前行，通过榜样的力量来推动我们的企业文化。”张艺林博士作出解释。

 

舍弗勒特别注重创新文化，在这方面的做法也卓有成效。

 

为了保持创新，舍弗勒出台了各种措施，比如在中国计划建立创新中心，鼓励创新项目发展、孵化落地。又比如搭建技术讲坛，让公司内部的技术能手、专家大拿积极分享，员工可聆听学习。“我们希望技术讲坛能变成一个激发创新想法，并且使创新落地的一个非正式的组织。”刘敏女士表示。

 

对于企业来说，文化价值观承载着品牌的内核，不仅保证了今天的成绩，也为组织的明天做出有力准备。通过长远、创新、卓越和激情的企业文化，舍弗勒构筑了富有竞争力的护城河。

 

由“推”变“拉” 构建自驱式成长型组织

 

一直以来，舍弗勒注重多样化员工培训项目及再发展项目的建设。在员工的成长投入方面，舍弗勒可谓毫不吝啬。

 

在张艺林博士看来，要保持企业竞争力，一定要投资人。通过持续“学习”，提高员工的能力，使其适应市场变化、优化产品和服务，最终推动企业的发展。“虽然我们相对来说是一个比较传统的企业，但是员工的学习热情丝毫不亚于一个初创公司。”

 

舍弗勒为员工提供了全方位、多领域的线上线下培训课程，通过舍弗勒移动学院、舍家讲坛、技术讲坛等平台，培训内容覆盖商业、管理、领导力、技术、创新等等方面。舍弗勒还积极带领团队向外学习标杆企业，找到自身与优秀企业的差距，并持续对标、调整进步。

 

与以往不同的是，舍弗勒全员学习模式正从“推动式”变为“拉动式”。

 

以前舍弗勒参加培训的人一般由上而下指定，但这样会产生一些问题，比如有些准受训者因临时工作太忙不能参加，有些认为自己不一定需要，学习意愿不强，还有些人想学却没有渠道，导致培训的投入和需求没有很好匹配。因此，舍弗勒转变培训思路，放开培训渠道，让有意愿培训的员工主动申请。

 

“我们鼓励自驱式学习，让资源得到合理利用，因为只有员工自己真正知道自己的需要。“刘敏女士谈到，舍弗勒经常会出一些爆款课程，一上线即被秒光。

 

张艺林博士表示，在这种积极的学习模式下，舍弗勒培养了一批“学霸”。“公司每个月会公布前100个学霸，然后学霸会免费进入学霸专区继续学习。“刘敏女士补充道。

 

其实培训只是舍弗勒员工成长的冰山一角，舍弗勒的员工发展采取70%在工作岗位上学习、20%公司内部导师制、10%线上线下参与培训的模式，所以重头戏更在于“在’干’中学”，舍弗勒鼓励员工在工作中保持成长的状态。

 

舍弗勒为员工提供了广阔的职业发展空间，员工可以在集团内跨职能、跨区域转岗流动，有项目管理、技术专家、管理领导三条职业发展通道，公司还持续为潜力人才提供跨国、跨文化交流的机会，在国际平台上交流技术或锻炼跨文化领导力。

 

像很多的德国企业一样，舍弗勒的内部人才晋升率很高。“舍弗勒大部分优秀的管理人才都通过内部提拔而来，在这样的氛围下，大家会看到不断有机会给到内部的员工，也就更愿意留下来，因为下一次机会可能就属于自己。“刘敏女士解释道。

 

对于优秀人才而言，是否在成长比“薪水、工作环境”等其他要素更重要。企业在帮助员工获得更丰富的职业经验和业务能力的同时，也能充分调动员工自身的好奇心和学习力，为企业输出更多新的想法和创意，从而为个人成长和企业增长提供源源不绝的动力。

 

创新人才培育 双元制教育打造人才蓄水池

 

提到舍弗勒最具特色的人才实践，双元制教育当属其中之一。双元教育培训制度是德企文化的一大亮点，舍弗勒大中华区成功地将德国双元制教育体系“移植”到中国，并本土化持续深耕了16年。

 

舍弗勒从在中国建立工厂伊始就引入了德国“双元制教育模式，每年与合作学校共同制定定制化培训计划，招募80~100名大专生和中专生。舍弗勒作为培训的主导者，独立承担实训的运营费用，对这些学生进行三年的双元制培训，前两年在学校和舍弗勒培训中心进行学习，第三年进入舍弗勒生产部门进行顶岗实习。整个过程采用“三站互动、分段轮换”的培养形式，发挥三方协同育人的作用。

 

双元制教育模式为舍弗勒培养了一大批优秀的生产骨干与技术人员，他们中的很多人从最初的操作工一路成长成为调整工、技术员、工程师。

 

舍弗勒不仅为自身企业培养人才，还心系行业，主动向社会开放培训中心，为全行业及产业培养人才。

 

为什么会生起这份初心？张艺林博士介绍说，国内职业院校弱项在于实践部分，所以我们就想到可以把握这个机会，为全社会的职业院校学生提升职业技能。

 

值得一提的是，舍弗勒(湘潭)培训中心与湖南理工职业技术学院合作，每年为湖南理工职院九华分院约200名学生提供实训课程，学员经过学院和培训中心三年的“双元制”培训，达到条件的学生毕业后直接进入德国舍弗勒湘潭生产基地就业。

 

据悉，舍弗勒目前在中国设立了四大“产教融合”培训中心(江苏太仓、江苏南京、湖南湘潭、宁夏银川)，每年约投入2000万元用于培训中心运营。经过多年发展，舍弗勒的实践获得了地方政府的认可——2019年初，舍弗勒位于太仓和南京的工厂双双被评为“江苏省产教融合型试点企业”。

 

中国经济正处在转型升级的关键时期，需要大量技术技能人才支撑国家经济的高质量发展。“下一步，舍弗勒将继续为培养高素质技能技术人才努力，在产教融合上下功夫，同时向成为国家级产教融合建设试点企业进发。”张艺林博士坚定地表示。

 

后记：

 

作为一家传统企业，在瞬息万变的乌卡时代，舍弗勒居安思危，不忘创新、追求卓越，不断改革以适应新形势的发展，由内而外焕发出勃勃生机。

 

张艺林博士强调，舍弗勒保持成功增长的态势离不开优秀的员工，而对人的重视和投入是舍弗勒得以持续发展、稳步前进的关键要素。一直以来，舍弗勒坚定人本文化，充分尊重员工，注重员工发展，致力于成为让员工信赖的企业。

 

“得人才者得天下”，相信舍弗勒以一贯低调的态度、坚实的步伐，将会走向一个更加美好的未来。